在激烈的市場競爭中，作為企業(yè)核心競爭力——成本控制力的重要性凸現(xiàn)出來。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品具有市場競爭力的主要因素就是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。

　　以汽車行業(yè)為例，從低檔到高檔，中國轎車無一幸免地委身降價，這時各大廠商紛紛由以前的高投入高產(chǎn)出轉(zhuǎn)向了嚴格實行成本控制。神龍今年的制造成本下降了15%，供應商成本下降了10%；一汽大眾1～9月降低成本總計達到18億元；東風雷諾項目將在關鍵總成、配套體系、網(wǎng)絡、物流方面與東風日產(chǎn)項目實現(xiàn)合作，以最大限度降低成本。

　　成本控制已經(jīng)成為企業(yè)財務管理的重要環(huán)節(jié)之一。成本控制目標不僅僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應是控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，即全過程的控制?？墒蔷唧w到如何實現(xiàn)全過程成本的有效控制，卻又不是那么容易。所謂有效控制，即力求以最小化的成本得到最大化的收益，也就是說，每一分的成本都花在刀刃上。

　　為實現(xiàn)有效成本管理，企業(yè)通常采取三種方法：高度集權(quán)，部分授權(quán)和親信授權(quán)。高度集權(quán)是指不管支出金額大小，全都要經(jīng)過最高管理者的簽字，只要沒有最高管理者的簽字，哪怕是一分錢的支出財務也不能批準；部分授權(quán)是指中層經(jīng)理們有一定限額的審批權(quán)，超過限額就必須請上一級主管簽字，層層審批，直到最高管理者；親信授權(quán)是許多民營企業(yè)的特色，財務的審批全部靠親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用。

　　從整體上來看，企業(yè)的這些做法通常效果都不大好。

　　高度集權(quán)的管理者會逐漸被種種瑣事淹沒，每天的大部分時間都被消耗在簽字上面，這樣的結(jié)果一方面是不能保證簽字的質(zhì)量，到底哪些該花哪些不該花還是一筆糊涂賬，反而不能達到控制成本的目的；另一方面，管理者主要應該做的是公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對大局的把握等，如果把時間都花在研究每筆成本的支出上，很有可能會在關鍵時刻錯過商機。

　　部分授權(quán)的方法則容易導致信息不對稱所造成的風險。中層經(jīng)理既有動機也有可能將超過權(quán)限的款項分開來簽報，從而使辦公費、差旅費等猛漲。況且，在實行績效考核的條件下，對于跟自己績效關系并不大的成本控制，中層經(jīng)理們很可能不會盡心盡力地把關。而行政部門對以上兩種情況又束手無策。

　　選擇親信授權(quán)在一定程度上能更好地節(jié)約開支，但是卻極有可能使公司變得沒有活力，員工情緒低落，工作效率低下，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，時間一長會造成人才流失。

　　那么，究竟應該如何才能實現(xiàn)成本的有效控制呢？

　　實際上，企業(yè)的每一個工作人員都會對成本控制的過程產(chǎn)生影響，但是，成本控制的重點并不是這些單個的個體，而是作為這些個體直接領導者的部門負責人。因此，成本控制應該是一個全體參與、部門重點控制的過程。

　　如果企業(yè)中的每個部門經(jīng)理都能夠?qū)Ρ静块T實施真正有效的成本控制，那么加總起來也就實現(xiàn)了整個企業(yè)的成本控制目標。所以說，現(xiàn)代企業(yè)對部門經(jīng)理的職能界定最主要的一項應該是：對本部門的成本進行有效控制。

　　因此，成本控制的一個有效工具就是實行以部門為單位的“部門核算”方法。

　　部門核算是指從收益和支出兩個角度綜合考慮，充分授權(quán)部門經(jīng)理對本部門進行經(jīng)濟控制。這種方法并不意味著高層管理者完全放權(quán)，而是在對每個部門下達收益、成本及利潤指標的前提下，高層管理者才充分放權(quán)。在這些指標的指導和控制下，部門經(jīng)理可以自行決定本部門的收支項目。企業(yè)高層指定財務、行政、審計等部門（或?qū)ｍ椥〗M）定期進行監(jiān)督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現(xiàn)獎懲。在成本控制的過程中，部門經(jīng)理對整個部門的費用支出有充分的自主權(quán)，但同時也承擔完全的責任。

　　由于部門經(jīng)理擔負著實現(xiàn)利潤的重要職責，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留或是作為考核其績效的一個組成部分進行獎勵，反之進行相應懲罰。同時，年度費用的控制結(jié)果也可能直接影響部門經(jīng)理下一年度的薪資待遇。由于責任具體到個人，企業(yè)便可通過部門經(jīng)理，從而達到對各個員工在成本控制意識方面的培養(yǎng)。并且，在各個部門經(jīng)理之間還能產(chǎn)生一種競爭觀念，促使各部門更加重視成本控制。

　　當然，部門核算的指標不應僅僅局限于經(jīng)濟收支，還應該有其他指標，如薪資、嘉獎、員工帶薪休假等。

　　實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉(zhuǎn)，關鍵就是確定這個“度”。要想處理好這個問題，就必須發(fā)動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，在制定指標的同時，考慮縮小執(zhí)行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內(nèi)依照實際進行微調(diào)，需要一段試運行。一般來說，費用具體預算指標的確定比重有：人員辦公費用70%，設備設施維護（折舊）25%，其他不可預見支出5%.

　　采用部門核算的方法有很多優(yōu)點，充分授權(quán)部門經(jīng)理的做法，能夠極大地調(diào)動中層管理人員、員工的積極性和責任心；由于成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，因此每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本降低和利潤最大化。

　　綜上所述，成本控制的部門核算方法就是：明確部門經(jīng)理的職責權(quán)限，將對本部門成本費用的控制任務作為考核和監(jiān)督部門經(jīng)理的重要內(nèi)容之一，通過部門經(jīng)理的控制以及員工的普遍監(jiān)督達成目標，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的“成本控制”目的。

　　通過這種方式進行的成本控制，能夠較為有效地解決企業(yè)費用控制難題，這將有益于企業(yè)的長遠發(fā)展。